科学家和魔术师

在一个有趣的实验中，科学家向个人展示了两张女性面孔的照片，并要求他们选择哪一张更有吸引力。然后，科学家使用从魔术师那里学到的一些小技巧，将选定的照片替换为未选择的照片。因此，个人收到了他们认为不那么吸引人的照片。

只有26％的人注意到了这一转变。另外74％的人接受了被拒绝的图片作为他们选择的图片。现在可能可以通过说他们只是’一旦将照片移交给他们，便要注意它，但科学家们又走了一步。交完照片后，他们请个人描述为什么他们觉得照片更具吸引力。

因此，该人坐在那里拿着他们拒绝的照片，并被要求说出为什么觉得这是两者中最吸引人的。尝试猜测会发生什么。

这些人基本上创造了一个故事来解释为什么他们手中拿着的照片对这对夫妇更具吸引力–即使要求将他们的立场从他们做出选择时的立场倒转过来。

当我们做出决定时，涉及很多直觉。这就是为什么赛事评委要填写详细的计分卡–以确保人们是根据他们的技术优势而不是某些未知标准来进行评判的。

许多决策的问题在于我们不’记下为什么做出特定决定–即使我们当时有充分的理由。这在商务会议中经常发生。一群高管聚在一起解决问题。在讨论了所有可能性和各种选择的逻辑之后，他们得出了结论，并使用该决定向前推进。这一切听起来不错，但是大多数时候没有人会记得一年后为什么要做出特定的决定。

虽然我有几个真实的例子，让’使用一个虚构的：

面粉公司用手工浇水的手工磨制的小麦制作精制面粉。高管们聚在一起，决定停止外包工资单。他们的理由是，增加一名雇员来运行工资单的成本低于他们为外包工资所支付的费用。

一年过去了，事实证明不是’更便宜。事实证明，这需要两名员工来执行工资核算，而当您加上他们的工资，福利，办公空间，计算机，工资核算软件支持等时，成本大约是外包成本的两倍。

一位新高管’原始会议的一部分注意到，将工资单外包并询问会更便宜。其他高管解释说，当他们决定将其带入内部时，他们希望对其进行更多控制–即使花费更多。

基本上，他们通过故事来解释他们的决定–even though it isn’决定背后的原始理由。当您看到这样写出来时，听起来很疯狂；但是如果你’我已经在企业周围待了很长时间，我想您有几个故事可以讲类似的情况。

在业务中，您必须付出极大的努力来记录和衡量您选择的逻辑基础是否正确。如果你不这样做’t，您的思想只会创建一个故事，以解释您做出正确选择的原因。